La filosofía Kaizen es una filosofía japonesa aplicada por una serie de
empresas luego de terminada la segunda guerra mundial. El caso más emblemático
puede ser la empresa Toyota que aplicó esta filosofía al desarrollo de sus
negocios.
La filosofía kaizen en esencia consiste en la mejora continua de todos
los aspectos de nuestra vida. Es una actividad diara y permanente donde debemos
de ir eliminando en forma continua todos los aspectos de nuestra vida e ir
mejorando otros.
En su aplicación en los negocios se trata de analizar y medir todos los
procesos de un negocio para ir a su mejora continua. Para los conocedores de
los procesos de mejora en los negocios ya habrán percibido el parecido entre
esta filosofía y el balance scorecard o six sigma.
Todos los conformantes de una empresa deben de participar en esta mejora
continua incluyendo incluso si fuera posible, personas externas al negocio como
los accionistas de la misma o incluso acreedores.
La gran diferencia con desarrollos similares del occidente es que en el
Kaizen se hacen pequeños experimentos que en caso tener éxito se aplican
inmediatamente a toda la estructura del negocio.
Kaizen viene de do palabras Kai=cambio y zen=bueno.
Los cambios en el
entorno, sumados a avances convergentes en las tecnologías , el comportamiento
organizacional, la ingeniería industrial y la ciencia de la gestión, han dado
lugar a sistemas socio-técnicos, los que tomando en consideración tanto
cuestiones tecnológicas como sociales y sus íntimas relaciones, permiten dar
lugar a lo que en Japón da en llamarse Kaizen y en occidente ha tomado diversos
nombres, tales como Lean Manufacturing, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones,
y Sistemas Laborales de Alto Rendimiento.
El Kaizen como el
Lean Manufacturing constituyen tanto una filosofía como un sistema destinado a
mejorar de manera continua la performance en materia de calidad, productividad,
tiempos de respuestas y niveles de satisfacción, en cada producto, servicio,
área, actividad y proceso de la empresa, y de la empresa como un todo. Haciendo
siempre hincapié en la imperiosa necesidad de mejora continua de los individuos
que integran la organización, de sus equipos, instalaciones e insumos.
Para ello hacen uso
de una serie de herramientas, métodos y sistemas (los cuáles también están
sujetos a un perfeccionamiento y mejora constante) destinados a la detección,
prevención y eliminación sistemática de desperdicios, la estandarización de los
procesos y la entrega del mayor valor agregado a los clientes y consumidores.
Los conceptos
fundamentales sobre los cuales se fundamenta el kaizen son el uso y comprensión
de la estadística aplicada, la creatividad e innovación, la aplicación y
comprensión del comportamiento organizacional, la simplificación de los
procesos, el enfoque orientado a los procesos, el pensamiento sistémico, el
pensamiento preventivo, la orientación al consumidor, los sistemas
participativos, los sistemas de información y la gestión del conocimiento.
Implantar el kaizen
requiere de una reingeniería del pensamiento que lleve al cambio en la manera
de gestionar la planificación, la dirección, el layout, la producción, el
personal, los inventarios, el mantenimiento, la calidad, los costes y la
organización entre otras.
De tal forma se
implanta en las organizaciones la Gestión de Calidad Total, el sistema de
Producción Justo a Tiempo, el Mantenimiento Productivo Total, los Círculos de
Control de Calidad, los sistemas de sugerencias y la planificación
participativa, con el objetivo de igualar e intentar superar a los mejores
competidores.
A éstos sistemas
tradicionales que dan vida al kaizen vienen a sumarse los sistemas de
prevención, el proceso de simplificación, y los sistemas de reducción de costos
y tiempos.
El Sistema de
Reducción de Tiempo (SRT) persigue disminuir los tiempos de preparación, los
tiempos para los cambios de herramientas, los tiempos o plazos de respuestas,
los tiempos de atención al cliente, los ciclos de proceso y los plazos
destinados al diseño y desarrollo de productos y procesos.
El Proceso de
Simplificación está destinado tanto a los procesos, sean éstos productivos o
burocráticos, como así también a los productos, servicios, controles e
informaciones.
El Sistema de
Reducción de Costos enfocado a reducir el coste total por unidad monetaria de
venta.
Haciendo para ello
uso entre otras de la Matriz de Reducción de Costos, el Análisis de Actividades
y Costos Estratégicos, Análisis de Métodos, de Tiempos y Tareas, y la búsqueda
de los Doce Ceros.
La Matriz de
Reducción de Costos permite una labor conjunta entre integrantes de procesos o
sectores, y especialistas a los efectos de verificar para cada actividad o
componente, la factibilidad o posibilidad técnico-económica, de aplicar
diversas tecnologías, materiales, o procedimientos.
Se considera como
Actividades o Costos Estratégicos aquellos que eficazmente incrementados
generan reducción más que proporcionales en la relación costes totales- ventas.
De tal forma
tenemos entre las actividades estratégicas: las actividades de estadísticas
concernientes a la empresa, el mantenimiento productivo, los sistema de
prevención, la auditoría interna, la selección de personal, la capacitación y
entrenamiento, entre otras.
Por lo tanto
analizar y planificar convenientemente las actividades y costos estratégicos
permite importantes incrementos en la rentabilidad de la empresa.
Los Doce Ceros
tienen como objetivo llegar a un mínimo nivel en aspectos tales como: 1)
defectos y fallas en la producción
2) las averías
3) los tiempos de
espera
4) la burocracia
(cero papeles) y controles
5) accidentes
6) contaminación y
daños ecológicos
7) inventarios
8) insatisfacción
de clientes y empleados
9) rotación de
clientes y empleados
10) incobrables
11) enfermedades
laborales y ausentismos
12) fraudes.
Cada uno de estos
ítems configura importantes pérdidas no manifestadas explícitamente en el
cuadro de resultado. Reconocer la importancia de cada uno de tales factores, y
establecer una serie de coeficientes y ratios para su seguimiento y monitoreo
permanente vía Tablero de Comando es fundamental a la hora de aumentar los
beneficios.
Los Sistemas de
Prevención tienen como objetivo fundamental identificar los posibles defectos,
fallas, accidentes, enfermedades, desperdicios y otras pérdidas a los efectos
de adoptar las medidas precautorias para evitar su ocurrencia.
La conjunción de
estos cuatro sistemas es lo que da en denominarse el Rombo Kaizen. La
interrelación dinámica de estos sistemas permite a la empresa lograr el máximo
de eficacia y eficiencia.
Su filosofía en si
está dada por la utilización de diversas herramientas dentro de una metodología
de pensamiento.
Justamente en ello
radica una de sus fuerzas fundamentales, pues tiende a erradicar las anteriores
formas de pensamiento. Muchas veces se pretende aplicar el Kaizen o el Just in
Time, pero se continúa pensando dentro de los viejos parámetros.
Acá se trata de
manejar nuevos conceptos. Sólo cambiando los conceptos podremos cambiar nuestra
manera de pensar. En demasiados casos se espera que las estructuras del siglo
XIX puedan enfrentar y resolver los desafíos del siglo XXI. De igual forma
muchos trabajan en la época de la información, pero los puestos que ocupan no se
han repensado desde la Revolución Industrial.
Hay algo que es
fundamental y es aprender a ver la empresa, sus sistemas, procesos y
actividades de un modo diferente, redescubriéndolos y reinventándolos
constantemente.
Esto que parece
mera palabrería no lo es. La gran mayoría de ustedes van a sus lugares de
trabajo y repiten día tras día los mismos procesos y actividades. El secreto
del kaizen según Ohno es estar continuamente preparado, con la mente abierta,
para revisar y replantear lo que hacemos, como lo hacemos, cuando lo hacemos,
quién y donde se hace, cuanto se hace y por qué. Como dice el famoso dicho: “Si
continúas haciendo lo que siempre has hecho continuarás obteniendo lo que
siempre has obtenido”.
Hay una necesidad
estratégica de revisar sistemáticamente nuestros paradigmas, como así también
las de nuestros competidores y las de nuestros actuales y posibles clientes.
Para pasar de una
organización tradicional a una de alta competitividad se requiere de una
reingeniería que permita dar el salto a partir del cual se estará en
condiciones de aplicar de manera sistemática la mejora continua.
Se debe simplificar
tanto los productos como los procesos, logrando una mayor fluidez de los
procesos, paro lo cual es esencial la implementación de restricciones (como las
del mínimo de inventario) destinadas a obligar a gestionar los procesos sin
fallas, de manera de lograr el mejor uso de los recursos.
El proceso de
eliminación del despilfarro requiere que haya interacción entre las personas,
las actividades, la tecnología y la oportunidad. Estos cuatro elementos deben
estar cuidadosamente coordinados de modo que las personas apropiadas estén
haciendo las cosas apropiadas (actividades) de manera apropiada (tecnología) en
el momento oportuno (oportunidad). Todos los elementos se concentran en un
objetivo: eliminar el despilfarro.
Como resultado de
la aplicación sistemática del kaizen se logran importantes reducciones en
materia de costos, niveles de fallas y defectos, tiempos de procesos, tiempos
de respuestas, superficies ocupadas, y tiempos de respuestas, al tiempo que se
logran incrementos en los niveles de productividad, rotación de inventarios,
satisfacción de clientes, mayor variedad de productos y rentabilidad sobre la
inversión.
Ahora bien, si los
resultados son tan satisfactorios ¿por qué hay renuencia a su aplicación?
En primer lugar porque se lo suele identificar con una cultura diferente a la de la empresa y su entorno.
En primer lugar porque se lo suele identificar con una cultura diferente a la de la empresa y su entorno.
Cabe acotar al
respecto que parte de creadores del nuevo sistema de gestión son occidentales y
se llaman Deming y Juran.
Estos problemas se
salvan mediante un correcto diagnóstico socio-cultural de la organización y su
entorno, a los efectos de verificar que herramientas y sistemas son más útiles,
y pueden aplicarse con mayor facilidad y ventajas económicas. De lo que se
trata es de adaptar los diversos métodos y sistemas a las particularidades de
cada organización.
En segundo lugar se
identifica el temor al cambio, algo que es lógico y humano, pero la
concientización de la necesidad y, la capacitación y entrenamiento, permiten
superar los mismos.
El tercer factor es
que muchos ven el cambio pero no llegan a comprenderlo. Todos hablan de la
telefonía celular, de Internet y de los robot, pero pocos comprenden los
efectos que ellos tienen en la economía y en particular en sus empresas.
Por último y en
cuarto lugar tenemos a los que permanecen aferrados a paradigmas ya no válidos.
Si los paradigmas son esquemas mentales que nos permiten comprender lo que
acontece a nuestro entorno, un cambio en la realidad tecnológica, científica,
cultural, social, política y económica, hace que estos paradigmas que nos
permitían comprender y adoptar decisiones válidas bajo las anteriores
circunstancias, hoy ya no lo sean.
El éxito en la implementación del Kaizen es el resultado de:
El éxito en la implementación del Kaizen es el resultado de:
Lograr el apoyo
total de los máximos directivos y líderes. Tomar debidamente en cuenta los
factores psicosociales y culturales del entorno, de la empresa y de sus
sectores.
Aplicar los diversos sistemas, métodos y herramientas como un proceso con objetivos estratégicos.
Concientizar a todos los componentes de la organización acerca de la necesidad del cambio, y sus beneficios.
Aplicar los diversos sistemas, métodos y herramientas como un proceso con objetivos estratégicos.
Concientizar a todos los componentes de la organización acerca de la necesidad del cambio, y sus beneficios.
Aplicar los
diversos métodos y sistemas a cada empresa en función a un orden de
prioridades, necesidades, capacidades, posibilidades y restricciones.
Efectuar un
verdadero cambio cultural.
Descubrir y
modificar los paradigmas ya no válidos.
Implantar un
sistema participativo y socio-técnico.
Poseer una clara comprensión de la filosofía Kaizen.
Lograr una óptima planificación
y capacitación.
Una vez
concientizado el personal acerca de la imperiosa necesidad del cambio se
procede a aplicar el proceso: DPCIEA
·
Diagnóstico
·
Planificación
·
Capacitación
·
Implementación
·
Evaluación
·
Ajustes –
Estandarización.
Lo primero a implementar ha de ser un sistema de
mediciones, controles y análisis de datos estadísticos, concernientes ellos a
los diversos procesos, actividades, sectores, productos y servicios, tanto
correspondientes a unidades físicas, como temporales, monetarias, y financieras
entre otras. Su implementación comenzará por los ítems más importantes o
urgentes dadas las condiciones o necesidades particulares de cada empresa,
prosiguiéndose con los demás de manera sistemática.
Entre las
herramientas y sistemas a aplicar se cuenta con más de sesenta métodos,
herramientas y sistemas de trabajo.
Como ya lo hemos
expresado la aplicación de cada método estará en función de las
particularidades de cada empresa, de los potenciales beneficios que permitan
generar su aplicación, de las restricciones a las cuales esté sujeta cada
organización, de la cultura y del marco socio-técnico. Dichas técnicas son
aplicables a cualquier tipo de empresas, no importa su tamaño o tipo de
actividad.
La utilización,
implementación y combinación de estas técnicas y sistemas tiene como patrón
fundamental la filosofía y estrategia Kaizen, la organización participativa, la
eliminación de desperdicios, el servicio al cliente, y el logro de la máxima
competitividad.
http://www.ugtcatalunya.org/ugtNews/img/upload/57819_atc.pdf;jsessionid=
F5DF6E817BF6022E6DBE6C788F8A006
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/kaizen-en-la-gestion-de-cambio.htm
FUENTE CONSULTADA EL 29 DE ABRIL
DE 2012.
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