La reingeniería es uno de los
fenómenos gerenciales de mayor impacto en las últimas dos décadas, debido a que
su rápida expansión y aceptación han provocado cambios importantes en muchas
empresas.
Cuando se habla de reingeniería o de
calidad total hay que entenderla no solo en sus conceptos de mejora continua,
cero defectos, bien y a la primera vez, el precio del incumplimiento, justo a
tiempo, la relación cliente - cliente o
cliente - proveedor, o la utilización de las herramientas estadísticas, sino
que hay que ir mas a fondo y descubrir lo importante en cada una de estas
técnicas y sobre todo el interés por cultivar y resaltar las cualidades
humanas, el respeto por si mismo y por los demás, por la calidad de vida y el
ambiente y sobre todo por tratar de ser
el mejor en cualquier actividad que se emprenda.
Las empresas deberán tener capacidad
de adaptarse a las condiciones cambiantes para poder acceder y mantenerse en
los nuevos mercados por lo que deberán de desencadenar un proceso que
desarrolle sistemáticamente su mejoramiento, entendiendo que satisfacer al
cliente es proporcionarle servicio con la calidad como el lo define y no como
lo considera la empresa. Orientarse al cliente significa comprenderlo y
descubrir y satisfacer sus necesidades en el presente y en el futuro.
La reingeniería puede ser muy útil
para la empresa, pero puede ser peligrosa y destructiva si se le diseña y
aplica con superficialidad y personal inexperto en éste tipo de cambios.
Se trata de reinventar la forma en
que se diseño un proceso, utilizando conceptos diferentes a los tradicionales
¿Cómo nació la
reingeniería?
Muchas empresas, se vieron obligadas,
ante las nuevas características del entorno, a buscar formas diferentes a las
tradicionales para enfrentar los grandes desafíos de un mercado altamente
competitivo.
Las formas tradicionales de dividir
el trabajo, de estructurar las organizaciones por funciones, de buscar la
especialización, etc. no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno
globalizado, por lo que estudiaron y llevaron a la práctica distintos caminos
para enfocar el trabajo.
El mundo se enfrenta por vez primera
a un escenario relativamente abierto, caracterizado por lo que algunos denominan
las tres Ces: Clientes, Cambio y Competencia.
En efecto, ya no es el que produce o
comercializa el factor más importante, sino el cliente. El cambio se transforma
de un fenómeno esporádico a algo permanente. La
competencia, con la apertura de mercados,
pasa de un ámbito nacional o regional a uno mundial. Este entorno exige altos
niveles de calidad, servicios expeditos, grandes reducciones de costos y altos
niveles de productividad.
Es en este contexto donde emerge la
reingeniería. Los clientes adquieren una posición determinante en los mercados,
exigiendo mejores servicios y adaptados a sus propias necesidades, obligando a
las empresas a revisar sus conceptos orientados a mercados masivos.
La fuerte penetración de los mercados
internacionales por parte de las compañías japonesas desde inicios de los años
ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de
opción por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado
por el avance tecnológico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los
procesos, automatización de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas
bajos. ¿Se podía enfrentar este nuevo escenario exclusivamente con las
Prácticas tradicionales? La respuesta
de algunas empresas fue negativa y, como consecuencia, buscaron cambios
radicales, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como
reingeniería.
El extraordinario éxito obtenido por
estas empresas fue motivo de investigación y análisis por parte de consultores
y estudiosos de estos temas, entre los cuales destacaron Michael Hammer y James
Champy, quiénes son considerados los principales exponentes de esta corriente.
Ambos consultores concluyeron que
estaban frente a una serie de elementos que, en su conjunto y en ciertas
circunstancias, podían crear condiciones muy favorables para una organización.
La sistematización de estas experiencias dio origen a la reingeniería.
¿Qué es la
reingeniería?
La reingeniería, de acuerdo a Hammer
y Stanton, es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y
rediseñarlos radicalmente, con el fin de obtener dramáticos logros en el
desempeño.
Los factores clave del concepto son:
la orientación hacia los procesos, el cambio radical y la gran magnitud de los
resultados esperados.La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso de
negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o
mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un
proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que
convierten los insumos en un producto o servicio.
Para Hammer y Champy "el único
elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se
dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito,
prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es
bueno si funciona para usted, y malo en caso contrario". El
punto de partida para el éxito
organizacional, como señalan Hammer y Stanton, es tener procesos bien diseñados.
El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. El trabajo esta diseñado
siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente
competitivo actual, razón por la cual la innovación de los procesos se hace
necesaria en la mayoría de las organizaciones.
Repensar de manera fundamental los
conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la
reingeniería. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por
sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo
hacerlo. La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso
actual y concentrarse en cómo debe ser.
El rediseño radical de procesos
significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer
mejoras a los procesos existentes.
Radical significa ir a la raíz de las
cosas. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe, sino que se trata de
desechar lo actual para recomenzar, esto es: reinventar cómo podemos hacer
nuestro trabajo.
La reingeniería busca la
reformulación completa de los procesos existentes, basándose en una concepción
del trabajo radicalmente diferente a la que ha predominado hasta ahora, basada
en la división del trabajo, la especialización y la departamentalización por funciones.
.
La reingeniería se centra en los
procesos estratégicos de la empresa, es decir, en aquellos que dicen relación
con las actividades más importantes de la misma y que están fuertemente ligados
a su estrategia genérica de negocios.
Los procesos no están completamente
aislados en una organización, existen estructuras, políticas y practicas que
sustentan a los procesos.
Al rediseñar los procesos hay que
variar muchas de estos marcos de sustentación.
Otro elemento importante en el
concepto de reingeniería es que esta busca resultados de gran impacto. Si una
empresa desea disminuir en un 5% los costos, es mejor que utilice otro enfoque
menos radical y de menor riesgo. La reingeniería busca resultados
espectaculares, a diferencia de otros enfoques que se caracterizan por buscar
resultados incrementales y continuos. El precio de un cambio tan radical como
la reingeniería, más allá de su dimensión económica, debe tener una
compensación con resultados realmente importantes.
Como consecuencia de lo anterior, la
reingeniería implica un cambio de alto riesgo. Si usted va a cambiar
radicalmente las cosas habrá que asumir riesgos. Estos riesgos son de todo
tipo: económicos, de personal, organizacionales. Naturalmente el riesgo de un
cambio radical se puede atenuar y muchas empresas lo han realizado con
extraordinario éxito, pero es importante saber desde el inicio que hay que
administrar el proceso de cambio más allá del diseño estrictamente técnico de
los procesos.
Davenport señala: "que el
mejoramiento continuo implica menos riesgo, pero sus resultados también son
relativamente menores. La innovación de procesos debe formularse objetivos
ambiciosos, debe variar estructuras, redistribuir el poder y movilizar al
personal y los recursos de manera significativa, todo lo cuál naturalmente
provoca un nivel alto de resistencia
al cambio y riesgo".
Para quienes desean estudiar o
implantar este enfoque se encontrarán con dos perspectivas: la reingeniería y
la innovación de procesos. Davenport plantea que la reingeniería es solo
una parte de lo que es necesario en un cambio radical de procesos, por cuanto se refiere específicamente al
diseño del nuevo proceso. En cambio, la innovación de procesos involucra la
visión y estrategias del nuevo trabajo, el diseño del proceso y la ejecución
del cambio en sus complejas
dimensiones tecnológica, humana y
organizacional.
Si bien hasta mediados de los años
noventa la reingeniería y la innovación de procesos eran dos perspectivas distintas
para enfocar los problemas organizacionales, en la actualidad el concepto casi
exclusivamente técnico de la
reingeniería ha evolucionado y sus
perspectivas son mas amplias que las que le dieron origen. Si se usa la
reingeniería en su concepto actualizado, con una perspectiva amplia, no hay
razón para diferenciar entre los
términos citados.
Impacto de este
enfoque
La reingeniería en pocos años ha
revolucionado la gestión gerencial. Desde 1992 los ejecutivos de grandes
empresas consideraron casi de inmediato al rediseño como una alternativa viable
y estuvieron dispuestos a provocar importantes cambios en sus compañías. Hacia
1995 se estimaba, de acuerdo a un estudio de la consultora estadounidense CSC
Index, que aproximadamente entre el 70% y el 75% de las más grandes empresas
estadounidenses y europeas estaban en proceso de aplicación de la reingeniería,
además, aproximadamente la mitad de las restantes estaban analizando la
posibilidad de adoptarla.
Encuestas a altos ejecutivos en
Estados Unidos, realizadas entre 1992 y 1994 por la empresa Gateway, indican
que la reingeniería es la iniciativa más adoptada por la empresa para alcanzar
sus metas estratégicas. Las razones más frecuentes para llevar a cabo un
proceso de reingeniería por los ejecutivos consultados fueron: la competencia,
la rentabilidad y la participación en el mercado.
En América Latina esta nueva
concepción gerencial ha tenido un impacto significativo y una gran cantidad de
empresas han ejecutado o esta evaluando la posibilidad de aplicar la
reingeniería.
Los principales
principios para su aplicación se pueden englobar de la siguiente forma:
1.
Los procesos y
sistemas de trabajo deben estar orientados para servir y satisfacer al
cliente. Las actividades que no estén
orientadas a la satisfacción del cliente deben reducirse al mínimo necesario, a
través del establecimiento de objetivos y metas corporativas.
2.
Las actividades del proceso productivo deben
realizarse de manera simultánea. Usando y compartiendo bases de datos y
herramientas de comunicación, con lo cual se asegura que todos los
participantes en el proceso recibirán la información adecuada en el momento
preciso.
3.
Todos los
participantes en la reingenieria deberán enfocar su atención a varios asuntos,
aunque no sean de su área o competencia, con el propósito de aportar ideas
frescas en todos los aspectos del proceso y establecer compromisos de grupo
para ser eficientes y eficaces buscando siempre la satisfacción del cliente.
4.
Crear
"funciónes-posibles", sin importar la ubicación geográfica en que se
encuentre el prestador de servicios en donde a través del uso de la tecnología,
cualquier persona podrá participar en múltiples equipos de trabajo a larga
distancia.
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