martes, 15 de mayo de 2012

WILLIAN EDWARDS DEMING Y EL MODELO DE CALIDAD TOTAL


Willian Edwards Deming nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en 1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. En 1947 el General MacArthur invita al Dr. Deming a ayudar en el primer censo post- guerra en Japón. En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) invitó a Deming a Tokio a impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Sus conferencias fueron copiadas, editadas por él impresas en japonés. Se vendieron miles de copias. Los japoneses pretendieron pagarle los derechos de autor, sin embargo Deming rechazó la oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a Deming "El padre de la tercera revolución industrial" dicho renombre es justo ya que les demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías e económicas. En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14 obligaciones de la gerencia. Posteriormente escribió "La salida de la crisis". El año antes de su muerte escribió su tercer libro "La nueva economía para el gobierno, la industria y la educación".
El Doc. Deming falleció en 1993 pero sus enseñanzas permanecerán vivas.

William Edwards Deming fue un excelente consultor, ingeniero y apostador administrativo. Entre sus clientes se encuentran varias de las mas grandes empresas manufactureras, telefónicas, transportistas, hospitales, diversas industrias, firmas de abogados, universidades, asesoró incluso a muchas empresas gubernamentales. En Japón se le considera "El padre de la tercera revolución industrial" ya que gracias a sus importantes aportaciones sobre calidad las empresas tomaron una nueva filosofía que las llevo sin duda a alcanzar un éxito rotundo. Realizó la aplicación de los métodos estadísticos a la ciencia, después de exitosos censos en Estados Unidos fue invitado a aplicar métodos estadísticos en las elecciones de Grecia, la India, Naciones Unidas y Alemania. Sus principales trabajos fueron realizados en el ámbito de la gerencia después de la II Guerra Mundial, contribuyo de manera imperiosa en la economía prediciendo el milagro japonés en el año 1947.Los 14 puntos de Deming anunciados en su libro " Fuera de la Crisis" causaron gran revuelo y están vigentes en las empresas exitosas en la actualidad.
No fue sino hasta la transmisión de un documental por NBC en Junio de 1980 detallando el éxito industrial de Japón que las corporaciones Americanas prestaron atención. Enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, los Presidentes de las corporaciones comenzaron a consultar con Deming acerca de negocios. Encontraron que las soluciones rápidas y fáciles típicas de las corporaciones Americanas no funcionaban. Los principios de Deming establecían que mediante el uso de mediciones estadísticas, una compañía ebria ser capaz de graficar como un sistema en particular estaba funcionando para luego desarrollar maneras para mejorar dicho sistema. A través de un proceso de transformación en avance, y siguiendo los Catorce Puntos y Siete Pecados Mortales, las compañías estarían en posición de mantenerse a la par con los constantes cambios del entorno económico. Obviamente, esto era mucho mas largo, incluía mas procesos de los que estaban acostumbrados las corporaciones Americanas; de aquí, la resistencia a las ideas de Deming.
LOS CATORCE PUNTOS Y SIETE PECADOS MORTALES DE DEMING SON LOS SIGUIENTES:
Los Catorce Puntos:
1. Crear constancia en los propósitos
2. Adoptar una nueva filosofía
3. Terminar con la practica de comprar a los más bajos precios
4. Establecer liderazgo
5. Eliminar slogans vacíos
6. Eliminar cuotas numéricas
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Desechar temores
9. Romper barreras entre departamentos
10. Tomar acciones para lograr la transformación
11. Mejorar constantemente y siempre el proceso de producción y servicio
12. Desistir de la dependencia en la inspección en masa
13. Remover barreras para apreciar la mano de obra
14. Reeducar vigorosamente
Los Siete Pecados Mortales
1. Carencia de constancia en los propósitos
2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos
3. Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual
4. Movilidad de la administración principal
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles
6. Costos médicos excesivos
7. Costos de garantía excesivo
  Crear un hábito de constancia en la mejora de servicios y productos, para de esta manera ser más competitivos y permanecer en el mercado ya que así se seguirá dando trabajo a la gente.
  Adoptar la nueva filosofía. Nos encontramos en una nueva era económica, los directivos y gerentes occidentales deben despertar al reto, deben aprender sus responsabilidades y tomar el liderazgo hacia el cambio.
  Para alcanzar la calidad deben de inspeccionar. Es imperioso integrar la calidad dentro del producto desde el principio, de esta forma se elimina la necesidad de inspeccionar a gran escala
  Terminen con la práctica de otorgar compras de acuerdo al precio.Concéntrense en solo un proveedor para cada materia prima generando una relación de larga duración basada en confianza y fidelidad, así se minimiza elcosto total.
  Los procesos de producción planeación y servicio deben ser mejorados constantemente y para siempre. Reduzcan constantemente sus costos y aún así mejoren calidad y productividad.
  Instituyan el entrenamiento en el trabajo. Esta parte debe ser implícita en el trabajo diario de obreros, empleados y gerentes.
  El liderazgo debe ser adoptado e instituido. El objetivo de la supervisión se basa en ayudar a la gente, las máquinas y los dispositivos a hacer un mejor trabajo.
  Eliminar el miedo en la gente es de gran importancia ya que de tal manera la gente hace su mejor esfuerzo de trabajar con efectividad por que ellos quieren que la empresa tenga éxito.
  No es imperioso el romper las barreras entre gente de diversos departamentos o categorías. Se tiene que trabajar en equipo y anticiparse a posibles problemas de producción o de servicios.
  Eliminen las frases hechas, metas para los trabajadores y exhortos pidiendo a los trabajadores cero defectos y altos niveles de productividad. Ya que estos solo crean relaciones adversas.
  Deben eliminar metas numéricas para la gerencia y cuotas numéricas para los trabajadores. Eliminen los estándares de volumen de trabajo sustituyéndolas por liderazgo, al igual que en la gerencia.
  Quiten las barreras que le roban a la gente el orgullo de su mano de obra y sus logros personales, eliminando los sistemas de comparación.
  Es muy importante instituir un vigoroso programa de auto mejoramiento y educación para cada cual. Permitan a los empleados participar en elección de áreas para desarrollo.
  La transformación es el trabajo de todos. Pongan a cada persona a trabajar en el logro de esta transformación.
Los 14 puntos a traves de los ejemplos
o    constancia en el propósito : compromiso a largo plazo de invertir para adaptarse a las exigencias del mercado, modificando los procesos para ajustarlos de modo de satisfacer lo s deseos de los clientes.Se precisa evaluar los procesos, productos y servicios de modo de prepararse para satisfacer lo que el cliente querrá mañana.
o    mejorar constantemente y siempre cada sistema de producción y servicio : apliacación del ciclo PHVA , P - planear el producto (para satisfacer al cliente), H- hacer el producto, V- verificarlo a traves del análisis desde el diseño hasta la comercialización, A- actuar en cosecuencia para modificar lo que sea necesario de modo de lograr que mas compren el producto/servicio. Esto se contrapone con el modelo tradicional de diseñar, hacer, vender, vender y vender.
o    eliminar metas y cuotas numéricas, incluido el management por objetivos : cualquier empresa puede lograr el objetivo que se desee en el corto plazo, aunque se paguen precios altos que destruiran el futuro de la empresa. “las cuotas no incluyen el menor indicio que ayuden a alguien a hacer mejor un trabajo” Ej. Un medico debe atender 25 pacientes al día, no importa si son pacientes oncológicos o bien si se trata de simples refríos
o    eliminar el miedo para que todos puedan trabajar eficientemente por la empresa los managers japoneses no se interesan por las buenas noticias, solo quieren enterarse de las malas, dice Ichiro Miyauchi, ya que es difícil que las buenas noticias ofrezcan oportunidades de mejoramiento. La cultura occidental tiene por costumbre matar al mensajero de malas noticias. “nadie puede rendir lo mejor de sí a menos que se sienta seguro”. Seguro significa sin miedo, sin temor a expresar las ideas, sin temor a hacer preguntas... Un denominador común del miedo en cualquiera de sus formas, son las pérdidas que hay en las empresas por causa del rendimiento desparejo o por cifras infladas.
o    instituir el liderazgo: el liderazgo es el corolario natural de dirigir sin miedo, la meta debe ser que la gente realice un trabajo mejor. Esto implica trasnformar el rol de los managers y de los supervisores, de ser agentes de control a facilitadores. Una de sus principales tareas es la de analizar las capacidades del proceso
o    terminar con la practica de adjudicar contratos en base al precio solamente: el mejoramiento continuo del proceso solo puede alcanzarse si los proveedores son capaces de rendir a un nivel de calidad predecible e ir mejorando con el tiempo. Si la meta es lograr la calidad y ser consistentes a traves del tiempo, “el precio no tiene ningun significado sin una medida de la calidad de lo que se compra” . Los buenos proveedores hacen que no se necesite tener tanto inventario.
o    derribar las barreras entre las secciones: implica la movilización de los distintos sectores bajo un objetivo común, definidos por las necesidades del cliente y las prioridades de mejoramiento de la empresa.
o    instituir la instrucción con respecto al trabajo: pasa por capacitar a quienes trabajan en en el uso de las herramientas que le permitan conocer la variabilidad del proceso y saber si este esta bajo control o no. Esto a su vez permite identificar problemas y oportunidades de mejoramiento. Tambien es vital importancia el trabajo interdisciplinario. La calidad tambien debe prender como un tema de importancia para todas las áreas de la empresa - desde ventas, marketing ,administración y por supuesto diseño y manufactura.La gente tiende a sobreestimar su capacidad para analizar la información que necesita para tomar decisiones y resolver problemas - sin contar que confia mas en la memoria que en los registros - . Por eso es importante la escritura de definiciones operacionales claras sobre los objetivos de cada tarea.
o    eliminar la evaluación anual o sistema de méritos: el sistema tradicional de evaluación del rendimiento,bonificaciones y otros sistemas de recompensas - rotulan como ganadores a unos pocos empleados y como perdedores a la mayoría - y es perjudicial para los intereses de la empresa y de los empleados. Las evaluaciones se basan en el supuesto de que los sistemas no tienen variación y son predecibles . Y que las condiciones son iguales para todos - idénticos recursos para tareas iguales -.La práctica demuestra que los supuestos sobre los que se parte no son ciertos por lo tanto la salida del sistema es incierta (GIGO garbage in- garbage out). Entra basura - sale basura .
o    instituir un vigoroso programa de educación y autodesarrollo: la educación esta esta directamente vinculada con la capacidad de la empresa para mantener y perfeccionar los procesos.Todo ser humano necesita sentirse orgulloso de su trabajo y es la empresa la que debe ofrecer las oportunidades de capacitación. Se establece un contrato mutuo: así como el empleado acepta la responsabilidad de realizar una tarea lo mejor que le sea posible, la compañía tiene la obligación de asegurar que al individuo se le dé un trabajo significativo que cumplir.
o    eliminar slogans y exhortaciones : los trabajadores por sí solos no pueden hacer mucho por cambiar el sistema, esto es tarea de la administración que tiene el poder para hacerlo. Los sloganes y exhortaciones a realizar las tareas de la mejor forma posible o a trabajar mas duro, suponen que con una buena voluntad o poniendo mas cuidado o trabajando mas duro se resuelven los problemas. Esto genera reacciones hostiles en los trabajadores - a todo nivel - ya que el grueso de las causas de la baja calidad/productividad son debidas al sistema - que esta mas allá del dominio de las fuerzas de trabajo.
o    suspender la dependencia de inspecciones en gran escala: la inspección para mejorar la calidad equivale a planificar para los defectos, confirmando que el proceso no tiene la capacidad requerida para fabricar según lo que se pide. Si se cortan los defectos desde la raiz , se pueden reducir no solo los costos de inspección, sino los costos que generan por defectos - que seran mayores a medida que estos se detecten y peor aún si le llegan a los clientes.
o    adoptar la nueva filosofía: implica que en todos los niveles se adopte la premisa de que la calidad es primordial y es una herramienta estrategica que conducira a mejorar la performance. La calidad forma parte de un enfoque sistémico y es parte de los cambios, no un fin en sí mismo.
o    crear una estructura en la conducción superior para lograr la transformación : cada tarea es parte de un proceso y solamente comprendiendo el rol que cada tarea cumple en la estrategia que la compañía impulsa para ganar clientes, es posible mejorar el proceso. Para lograr la transformación se debe tener la perspectiva de mejorar continuamente. No obstante no necesariamente la mejora de cada una de las partes conducira a la mejora del sistema, sino que se debe tener una visión integral de la empresa de modo que las mejoras individuales sean interactivas con otras partes del conjunto de modo que mejore el sistema y esto sea percibido por el cliente.

Garza Treviño Juan Gerardo."Administración contemporanea". 2 edición.McGrawHill.2000.

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